阿里前CEO卫哲:我特殊否决无人便当店

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发布时间:2017-10-12 23:14
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摘要::原标题:阿里前CEO卫哲:我特别反对无人便利店 卫哲表示,我特别反对无人便利店,人不是成本,人应该是投资。 来源 | 硅谷密探(ID:guigudiyixian ) ChinaVenture NEW ﹀ ﹀ ﹀ 卫哲,32岁就成长为史上最年轻的世界500强中国区总裁,36岁成为阿里巴巴CEO;

原标题:阿里前CEO卫哲:我特别反对无人便利店

卫哲表示,我特别反对无人便利店,人不是成本,人应该是投资。

来源 | 硅谷密探(ID:guigudiyixian )

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卫哲,32岁就成长为史上最年轻的世界500强中国区总裁,36岁成为阿里巴巴CEO;如今他是嘉御基金的创始人,管理着10亿美金的资产,用年轻有为形容他一点也不为过。

在此次“文谈硅谷”中,卫哲与长城会创始人文厨一起,笑谈成败,调侃自己,谈马云,说阿里,批时事,聊未来,幽默睿智的他输出了不少干货。

谈内幕

“马云是一个ET ”

说起卫哲,就不得不提马云。这个前任的阿里CEO直言,如果媒体所写的马云是现实中的马云,就不会有今日的阿里巴巴。到底真实的马云是怎样的?

文厨:你如何从正面和负面来评价马云?

卫哲:我对马云的评价没有负面的,只有正向的。

媒体上看到的马云跟现实上的马云不一样,很多时候马云他自己都不知道他干了这些事。如果现实生活中的马云等于媒体中的马云,我们是不会跟着他干的。

马云最厉害的是,凭什么他把这么多厉害的人聚在他身边?

第一,马云是一个 ET,拥有很好的眼光,对未来的预计是准确的。外星人的英文是 ET,其实并不是说马云是外星人啊,而是他是一个 English teacher(笑…… )。

我的第一个老板学法语,人生中最后一个老板马云学英语,因为英语是让他直接看世界的工具,多一个语言看世界,就能更直观。因为我们一开始很多 Vision(远见)是来自中国以外世界的观察。

马云曾说:有一天,淘宝会超过沃尔玛。我问:你知道沃尔玛有多少零售额吗?他说不知道,但是我们肯定会超过它。因为工业时代的零售应该结束了,肯定会被更先进的取代。这就是他的 Vision。

第二,马云是一个老师,老师是最不怕学生超过自己的,老师的任务就是让学生超过自己。所以阿里很多文化里面,叫“成就他人”,评价每一级的任务是你有没有让团队变得很厉害。这就是“成就他人”。因为他成就了越来越多的他人,结果回头一看,一不小心,最大的成就是他自己。

第三,财散人聚。这并不是所有人说到就能做到的。我曾说过,创始人持有股份最低的,一定是市值最高的公司。如果创始人持有股份越多,你就多干活吧,因为你责任太大了。马云夫妻俩持股比例在 7%左右。

第四,马云是一个很好(三声)玩,也很好(四声)玩的人。他挺幽默的,三教九流,五湖四海,都能说得上一点,比我好玩。

这四点真还缺一不可。这四个构成了现实中的马云,有幸我跟他共事了这么多年。当然,同样人也不可能完美,比如他有点爱说,嘴巴大,漏风。

“我是阿里最会穿的人”

文厨:那你对马云有什么样的改变?

卫哲:说不上改变,只能说影响。当时我被评为阿里最会着装的人,我对马云现在的着装,包括阿里的着装,都是有帮助的。

说个小细节,阿里当时很多人是不会打领带的,所以我的办公室常备着 5 条领带。有时候我看回阿里早期高管的一些合影,就发现很好玩,其中四条领带可能都是我的。着装其实跟你有钱没钱没关系,是品味。

在刚加入阿里时,我很紧张。因为当时阿里都快要上市了,但你总得按照上市公司要求自己吧。06年8月的阿里,可能只能拿到6月的财务报表。作为上市公司,你要做未来三个月、六个月的收入预测,但当时阿里的正负可以偏差25%。

当时我的导师是前任的阿里总裁关明生,关明生在通用电气工作长达15年。我问他,你看得下去吗?但他说,我看得下去。我要是把GE 的各种管理在01年、02年就引进的话,就没有阿里了。

但是,关明生引进了两件很重要的事:一是考核,通用的271考核法则,关明生带进来了。第二是价值观,关明生才是阿里价值观的缔造者。你看,他只把大公司的一两招拿来了,就好比他带来了番茄和鸡蛋,做了一道最常见的番茄炒蛋。这奠定了阿里的组织架构核心和基础。

阿里的整个精细化管理,不是我一个人完成的,而是前后几任CEO一起完成的。零售,是从苍蝇大腿上都要刮下肉的人。这难就难在,精细化的度怎么把握,要很好地跟当时的发展阶段一致。

“此生不再希望担任任何CEO”

文厨:您怎么评价 BAT 如今的管理风格?

卫哲:阿里之所以有这样的管理风格,是不得不有的。腾讯是产品驱动,我们还羡慕过百度有好的技术,好的人才,阿里做的是很辛苦的活。互联网是不需要这么早落地的,但阿里做的事第一天就要落地。几乎是把不用互联网的人,一个个活生生的搬上去。这很累,所以逼着阿里练就了一身管理能力最强,运营能力最强的风格。

阿里的“中供铁军”,就是我们的地推团队。把50后、60后的中小企业老板们,这么传统的企业,一个个搬到了互联网上。那些老板们,当年还只懂得用电脑在办公室打牌而已。所以至今,阿里也被称为“CxO 的黄埔军校”。

因为我曾经是阿里的亲历者,所以能说出它的管理风格。腾讯、百度我只是旁观者,你不能用亲历者的感受去评判旁观者。只能说,二者的风格,应该还是跟公司符合的,如果硬嫁接管理风格,估计也是要出事。估计等来世都做过了CEO,才好评判了。

文厨:估计要有媒体在的话,会说“卫哲有意出任腾讯、百度CEO”了(笑……)

卫哲:应该说是卫哲此生不再希望担任任何CEO,8-10年是CEO 的最佳年限,我已经到了。

谈趋势

“说到新零售,我特别反对无人便利店”

文厨:我们来聊聊现在正火的新零售?

卫哲:既然要聊新零售,就要把老零售看一看。怎么看,很简单,零售一头连着消费者,一头连着供应商。看现在老零售消费者有什么不满意,新零售如何改变它;老零售供应商有什么不满意,新的如何改变它。

消费者的体验就四个字:多快好省,传统零售只能牺牲其中两个,换来另外两个。

比如,美国的 Costco(好市多)第一主打就是“省”,第二个是“好”,那它牺牲了什么?牺牲了“多”。因为 Costco 的商品种类有 4000 种,沃尔玛有 2 万多;也牺牲了“快”,你看整个湾区没几个 Costco ,开车没个 30 分钟到不了。像便利店就相反,牺牲了“省”、“多”,换来了“快”。

要想做好新零售,就要想清楚四个维度里如何补全。

我特别反对无人便利店,人不是成本,人应该是投资。要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机呢。零售店里的人,不是理货员,而是要变成理客员,帮助顾客最快找到想要的货。

盒马鲜生很重要的一点,新鲜,这就是互联网代替不了的体验。这也是我想说的第二点,新零售应该把互联网干不了的体验,补回来。

现在市值最高的科技公司是苹果,有人敢说苹果不是科技公司吗?如果不是,乔布斯肯定今晚来找你。

苹果公司这么一个技术公司,把 Burberry 的 CEO 找来做实体零售业的负责人,为什么?我去苹果零售店时,经常问店长和店员几个问题,问了十几家店。

我问店长,你知道这个月的销售目标和完成情况吗?店长说:I don't know ,I don't care;问店员,你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗?店员说:I don't know,I don't have。

这意味着什么?意味着苹果店的店长和店员存在,并不是以销售为第一目的的,基本上没有人给你推销。但中国的手机店,还是不停给你推销,希望你用华为还是保时捷款的。所以苹果店的存在,就是体验。所以苹果本身就是一种新零售。

盒马鲜生的体验很好,但是我可以通过直播呼吁一句,店不要太大了。新零售的店不需要这么大,要做到实体小店,虚无大店,新零售一定要对原有的零售门店加以再利用。因为传统零售有两个成本不可避免上升:第一,房租成本,租金不能降低;第二,人工成本,没法降低,所以新零售要解决的是:人均产出大幅度上升,每平米产出(坪效)大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效,就做不下去的。

传统电商有两个死穴,第一,获客成本越来越高;第二,物流成本居高不下。新零售中要避开这两个死穴,避免重复性地投入。

要看懂新零售趋势,要掌握一个核心:你要带着互联网思维去看新零售。BAT 是中国三座互联网大山,就是三个最大的地主,它把用户圈着,所以你要给这三个地主交分子钱。所以你做线下的新零售,就要卡住线下入口。你人住哪,我在你社区门口一摆,你别的不会去了吧。所以线下同样要把握流量入口。

“人工智能,是「啤酒泡沫」”

文厨:你有没有投资人工智能的意向?

卫哲:第一,如果我是 VC 阶段的话,投资人工智能会有点晚。但对做 PE 来说,又太早。

第二,今天的伪人工智能,至少占了 9成-9成5。今天给到我们的商业计划书,大谈机器学习,在阿里其实很早就谈了。如果机器学习跟 AI 没有区别的话,那就是伪人工智能。我们当年还是看到了很多跟人工智能的区别。说句得罪人的话啊,伪人工智能远远大于真实的。

第三,人工智能的核心不是技术,而是 refreshing data flow (持续的数据流)。你的公司技术再牛,没有数据不断持续地更新,不行。人工智能的技术是把刀,数据就是把磨刀石,如果一个公司有源源不断的数据给它磨,肯定会超过你,所以数据是人工智能的天下。为什么大部分的人工智能是大公司的天下,因为大公司有数据。你作为一把刀卖给做磨刀石的公司,是一个比较好的出路。

但并不意味着初创公司没有机会。你独立的机会,就是看能不能找到在美国不依赖苹果、亚马逊、谷歌,在中国不依赖 BAT 的数据,这时候拼点技术还有机会。像很多医疗、基因的数据,AFG 没有,你跟他们是平等的。阿里腾讯百度也没有 DNA、医疗这样的数据。第二,金融方面的数据,也有可能诞生相对独立的 AI 公司。

但是在金融行业的突破,美国的次序和中国的次序不一样,但都离不开四个要素:精准营销、风险控制、流程优化、智能投顾。

在美国,排序第一的可能是智能投顾,因为强调个人隐私,所以像精准营销你是不能动的,但在中国,精准营销可能就是第一,因为人口、国情的关系,智能精准营销会是重点。风控、流程再造在中美都很重要。

公司无论是跨国还是跨界,至少要立足一条线,要对一方国情比较了解,不要做“无间道”。中美四个板块,突破的机会、排序是不一样的。

所以说,今天人工智能存在两个巨大的泡沫,第一个是估值,没有什么实质性的收入,动辄十亿几十亿的估值;第二,进入这个行业的人才泡沫,过去五年,真正的人才是数得过来的。但这两个泡沫,跟有些互联网泡沫不一样。像 2000 年的互联网泡沫,是肥皂泡沫,看起来五颜六色,但破了就什么都没了。而 AI 就像是啤酒泡沫,泡沫破了,还是留下了些技术是有用的。

谈成败

“我的局限就是远视不够”

文厨:出任阿里 CEO,你可以算是最成功的职业经理人,但你怎么评价你个人的局限性?

卫哲:近视眼跟远视眼肯定是很难结合的。年轻时是近视,年纪大了就老花,就是远视。我做 CEO 时只有 32 岁(百安居的中国总裁),应该说因为年轻,失去了远视的机会,Vision不够。马云有句话说,因为我忙着低头拉车,他才能够往远处看。我个人大概对事物有个 2-3 年的判断,到 5 年是我的极限,但像马云这样是能够看 10 年的。还好到 06 年,我加入了阿里。

因为我做投行会计师出身,合伙人培养我们最重要的不是好奇心,而是怀疑心。四大教我们用数字来做决策,被训练成用数字来怀疑别人。如果你想做 VC ,那要离会计师远一点。

我觉得自己 Vision 不够可能有两个原因,第一,过去的经历培养你怀疑的能力,培养你数字的能力;第二个,比较早把公司的运营接过来了。

文厨:投资人和职业经理人两个身份,哪个你更喜欢?

卫哲 :我都挺喜欢的,不同时期应该有不同爱好。阿里巴巴做 CEO,相当于一个孩子有一个大玩具,不仅个头大,功能也多。鼻子会动,投资人要再投出一个腾讯、阿里,挺难的。嘉御基金累计投了35 家公司,退出 10 家,还有 25 家在管理当中。每天每家都有问题,每天都要解决问题,每天还会出现新的问题。就相当于小玩具。作为投资人,今天面对的是几十个小玩具。各有各的乐趣。

在不同的时间,做了不同的事。做投资人是可以到头发发白的,但做CEO,最多做十年。我从职业生涯来说,已经活了四辈子。证券和四大 7 年,零售 5 年,阿里 5 年,投资人 6 年,经历不同的行业,真的是幸运的。我特别鼓励,今天技术行业的人,跨界才是最强的竞争力。

“跨界是今天最强的竞争力”

说起跨界,卫哲可能是最形象的职场案例了。

他从中国证券教父管金生的秘书做起,3年当上万国证券副总经理,29岁成为普华永道史上最年轻的合伙人之一;32岁,卫哲担任百安居中国区总裁,史上最年轻的世界500强中国区总裁; 36岁,卫哲执掌阿里巴巴,一年后带领阿里香港上市……

硅谷Live网友提问:作为一个跨界人,需要哪些能力和特点?

卫哲:我在04、05年写了本书《金领》,现在绝版了,没有再版。书主要是讲,我怎么从管金生的秘书做到百安居的 CEO。

我在书里面写,第一,跨界要有意为之。很多人跨界是被动的,基本上每次跨界是我主动的,主动来拥抱别人的价值观。

怎么看这八个字:换了行业,最好不要换岗位,换了岗位,最好不要换行业。举例子,硅谷很多互联网公司,你有谷歌、Facebook 等很多,但我问一个工程师,他跳槽后日常干什么,他说基本上还是一样的。我不建议大家这样跳槽,又不换岗位,又不换行业。

因为岗位和行业有四种排列组合,不换行业,不换岗位,那你就不知道你短板在哪。你从这家公司的销售跳到那家公司当销售,你就能当上销售总监了吗?其实老板是在利用你之前的经验跟 connection,你在“变现”你自己的长板,但年纪这么轻,难道就没有你的短版了吗。

如果换岗位又换行业,等于从头来过,你前面就白干了。比如你从零售的CFO,到互联网的 CFO,有一些是相通的,你也可以从公司内部的 Sales 总监换到品牌、Marketing 总监,岗位发生变化,但行业不变。

现场网友:我在上海工作,怎么跟全世界的前沿保持和谐的步调,保持全球视野?怎么看待中美教育?要不要送孩子来美国上学?

卫哲:孩子要不要来美国上学,我的建议是:尽可能让孩子早点参与这个决定。家长要是有机会,带着孩子去全世界不同的学校看一看。人最怕的是别人给你做决定,他会后悔。父母的责任,是给孩子完整的信息,让他有机会了解全世界不同的情况。

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